Учимся работать в команде

Как развивают командные навыки, по какому принципу объединяют юристов и как учат их взаимодействовать друг с другом в Forward Legal. Рассказывает Эльмира Кондратьева, адвокат, управляющий партнер Forward Legal, выпускница бизнес-школы IMD (Лозанна, Швей-цария), член Королевского института Арбитров Великобритании (MCIArb)

Тот, кто воображает, что может обойтись без других людей, – очень ошибается, а тот, кто воображает, что другие не могут обой-тись без него, – ошибается еще больше.

Франсуа де Ларошфуко

Команда нужна, чтобы эффективно вести сложные проекты, которые один юрист объективно осилить не может. Например, взыскание задолженности с группы компаний может состоять из нескольких судебных дел, включая банкротство, взаимодействие с банками, исполнительные производства. Команда нужна не только потому, что один юрист не в состоянии одновременно быть в нескольких местах. Группа юристов выдает качественно иной результат: благодаря синергии они реализуют те замыслы, которые не под силу одному человеку, риск ошибок снижается, а вероятность учета максимального количества идей возрастает. Решение проблемы становится более комплексным благодаря тому, что разные участники смотрят на одинаковые задачи по-разному.

Навыки командной работы нужны и за пределами проектов. Они развивают в людях терпимость, умение слушать и слышать, взаимодействовать в условиях стресса.

РОЛИ В КОМАНДЕ

Мы умеем быстро создавать команды. В Forward Legal нет статичных команд и под каждый проект мы формируем новую. Один и тот же сотрудник работает в нескольких проектах с разными участниками, выполняя разные роли:

• эксперт/аналитик;
• переговорщик;
• выступающий;
• исследователь
• писатель.

Проектная команда состоит из менеджера и участников. Менеджер самостоятельно организует работу команды. У участников есть свои роли.

Мы не закрепляем за сотрудниками статичные роли и даем возможность пробовать себя в разных проектах на разных позициях и тем самым учиться друг у друга.

Один участник может совмещать несколько ролей. Одна роль может делиться между несколькими участниками. Менеджер никогда не ограничивается выполнением только организаторской работы, он должен работать руками – делать правовую работу, свойственную роли, а не только раздавать поручения.

КОММУНИКАЦИЯ – ЭТО ОСНОВА

Успешная работа возможна, только при условии создания единого информационного поля и адекватной обратной связи. Сформировать осведомленность несложно, важно ее поддерживать. Каждый участник команды, занимаясь своим поручением, должен:

• понимать общую цель проекта – не просто взыскать задолженность, а создать максимальные трудности должнику и вынудить его к переговорам;
• быть в курсе всех важных изменений по проекту – изначально рассчитывали на активы, но те попали под арест;
• следить за изменениями в команде, в т.ч. за кадровым пополнением;
• помнить, что с клиентом общается один сотрудник – он транслирует важные вводные всей команде;
• всегда и везде ставить в копию всех участников команды, но не клиента;
• регулярно подводить итоги работы.

Постоянный обмен информацией в команде очень важен. Он помогает понять поручение в контексте конкретных жизненных обстоятельств. Нас попросили сопровождать конфликтную ситуацию, создавшуюся в результате исполнения договора. Договор был составлен плохо. Клиент сам составил этот договор и считал его вершиной юридической мысли. Мы могли этого не знать и раскритиковать документ, а значит, обидеть клиента. Но нам удалось узнать это заранее и сфокусироваться на исправлении ситуации.

Информационный обмен поддерживает здоровую атмосферу в команде. Каждый участник знает, что происходит, и не чувствует себя на обочине, даже если занимается не самой важной работой. Если понимаешь, что тебя ценят, отдаешься работе на другом эмоциональном уровне и справляешься со стрессом легче. Перед новым годом мы три недели работали без выходных. Помощникам юристов, которые работали над договорами, не принципиально знать о результатах встречи клиента с продавцами бизнеса, но мы все равно привлекали их на летучки. Это позволяет отвлекаться от рутинной работы, высказывать свои мысли, и дает уверенность, что именно их работа поможет сформировать грамотную оценку бизнеса.

Очень важна адекватная обратная связь – своевременная и полная оценка работы каждого участника. Мы обеспечиваем обратную связь двумя способами. Первый – это регулярные оценки в электронной системе компании. Каждого участника оценивает менеджер, затем работу оценивает партнер. Участник может ознакомиться со своими оценками и обсудить их. Участники также оценивают работу менеджера и рассказывают, что было сделано хорошо, а что – нет.

Второй способ – это очная беседа. Менеджер обсуждает результаты работы с каждым участником или с группой. Обсуждать проектные ошибки в коллективе сложнее, т. к. в нашей культуре нет навыка публичной критики. В большинстве случаев критику проще принимать в разговоре один на один. Но если пройти это упражнение несколько раз, вырабатывается иммунитет: люди начинают понимать, что критикуют не их лично, а работу, и в этом нет ничего обидного. С точки зрения менеджмента и экономии времени разбирать ошибки правильнее в команде: все видят одинаковую картину и делятся своими соображениями.

РАЗВИВАЮЩИЙ ЭФФЕКТ

1. Команда еще и эффективный инструмент развития. В коллективе есть сотрудник, который прекрасно пишет жалобы в Верховный Суд РФ как с точки зрения канонов юриспруденции, так и с точки зрения русского языка. У него свой метод. На внутреннем семинаре нельзя полноценно отработать этот специфический навык. Эффективнее учиться в процессе работы. Важно, чтобы новичок перенимал опыт у профессионала, понял, какие есть методы, и выбрал, какой ему подходит.

В результате один юрист может написать жалобу за три дня. Но для нас важно обучать своих юристов, поэтому создаем команду, которая будет работать шесть дней. Часть времени уйдет на разъяснения, постановку задачи, обсуждение результата, исправление ошибок. В итоге кроме жало-бы можно получить несколько обученных сотрудников.

2. Можно обучать сотрудников, объединяя их в команды без привязки к служебной иерархии. На проекте старший юрист может оказаться простым исполнителем, а вовсе не менеджером, а руководить командой будет юрист или помощник.

Если это так, все сотрудники будут знать, что существует реальная возможность руководить проектом. Коллектив верит, что шанс есть у каждого, но все зависит от личности и способностей. Проявил себя как талантливый организатор – в проектной работе наверняка получишь менеджерскую позицию. Компания ничем не рискуете. Под присмотром старших коллег-исполнителей юристу-менеджеру легче: ему подскажут, помогут.

Еще один плюс – мы всегда можем собрать работоспособную команду. Старших юристов меньше, чем просто юристов, но наш опыт демонстрирует, что они прекрасно справляются с управлением проектами.

3. У нас нет специализированных практик. При этом, есть эксперты в определенных сферах. Представим себе, что в командном проекте возник блок процессуальных вопросов. Мы далеко не всегда привлекаем нашего процессуалиста. В команду включается сотрудник, который может выполнить задачу с учетом уровня знаний, аналитических способностей и текущей загрузки. В результате специализация процессуалиста не закрепляется за ним на постоянной основе, он работает по разным направлениям. А при-влеченные в проект непроцессуалисты развивают свои навыки в процессуальных вопросах.

ОЦЕНКА И ЕЕ ОСМЫСЛЕНИЕ

В компании действует система, в рамках которой регулярно оценивается умение слаженно и эффективно взаимодействовать с коллегами для достижения общего результата. Командная работа оценивается по трем критериям:

• ответственность за результат собственной работы в группе;
• способность держать баланс между отстаиванием собственной позиции и признанием чужого мнения, умение пренебречь собственными амбициями или позицией ради общего результата;
• активность взаимодействия: проявление инициативы, готовность делиться информацией, вовлеченность в процесс.

Исходя из этих критериев, менеджер оценивает командность участников проекта, а партнер – командность менеджеров. Навык командной работы оцифровывается по шкале от -1 до 2. Каждый уровень подробно описан, поэтому навык оценивается конкретно.

Минимальный уровень «-1» присваивается сотруднику, который тянет одеяло на себя или придерживает знания: делится неохотно поверхностной или несущественной информацией. Не заинтересован в результатах работы группы, отдает приоритет собственным задачам.

Следующий уровень «0» получает тот, кто способен работать в команде, но ему удобнее и привычнее работать одному. Он делит работу на свою и чужую, сам не проявляет инициативы, однако готов делиться знаниями, помогать, если просят. Высказывает свою точку зрения, но не настаивает, его позиция: «я свое мнение высказал, а вы решайте». Чаще всего он не уточняет, как меняется ситуация на проекте. Если он все же встроился контекст проекта, то выполняет свою работу качественно.

Обладатель самой высокой оценки поддерживает идеи других участников, выступает посредником, помогая сторонам договориться, предлагает помощь. Он источает позитив – к нему тянутся люди.

Оценка командной работы комментируется и обсуждается с сотрудником лично каждые полгода. Обсуждение необходимо. Коллеги и партнеры поставили сотруднику низкую оценку за командную работу. Его это крайне расстроило, т. к. ему казалось, что он предпринял массу усилий, чтобы стать хорошим командным игроком.

Во время беседы и сотрудник, и партнеры сошлись во мнении, что конкретно этот персонаж – одиночка, это обусловлено характером и предыдущим опытом индивидуальной адвокатской работы. Это не плохо, это данность, с которой можно работать. Невысокие оценки демонстрируют, что как не старайся показать свою командность, замаскировать индивидуальность невозможно, и пока работа в команде вызывает сложности. Оценивающие считали поведение сотрудника, который не всегда готов проявить гибкость и пойти на компромисс. В результате решили, раз сотрудник хочет работать над развитием командного навыка, его будут включать в различные групповые проекты.

6 ПРАВИЛ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ

1. Выполнил свою задачу – выясни, кому нужна помощь.
2. Сдвигай дедлайн минимум на один день раньше назначенного. Если ошибешься – успеешь переделать.
3. Регулярно обновляй информацию по проекту. Участники должны знать, что твоя задача не отклоняется от цели.
4. Есть идея? Не держи в себе – поделись со всеми.
5. Понимаешь, что не прав? Не стой на своем и продолжай работать.
6. Знаешь секрет или обладаешь ценным навыком? Предложи свою помощь и трать на это личное время

ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕХА

Цель– решить общую, а не личную задачу

Поставить свои интересы на второе место может не каждый. Для этого нужны уважение и взаимовыручка. Именно нацеленность на общий результат – ключевой принцип работы хорошей команды.

Мастерство

Каждый из участников должен быть хорош в своем деле и соответствовать функции, которую он выполняет в команде, иначе другие участники не будут ему доверять. Никто не поручит помощнику юриста сложную аналитическую работу, но вполне вероятно, что он может на высоком уровне исследовать и обобщить информацию и проанализировать судебную практику для любого проекта.

Хорошее управление

Менеджер команды должен обладать навыками управления. Без этого даже заточенные на общий результат профессио­налы могут не достичь цели, т. к. не создадут единое информационное поле или не успеют завершить работу в срок. Управлению надо учиться.

ИТОГО

• Успешная команда всегда заточена на результат, состоит из профессионалов и отлично управляется.
• Не закрепляйте конкретную роль за конкретным юристом навечно: людям нужны разные задачи.
• Пробуйте ставить на менеджерскую позицию младших сотрудников.
• Эффективный информационный поток – залог успеха. Без обратной связи нет настоящей команды.
• Любые навыки можно развивать на производстве. Имитируйте необходимость командной работы – не поручайте проект одному эксперту, а сформируйте группу, в которой менеджер раскроет новичкам свою кухню.
• Навык командной работу можно и нужно оценивать.

Эльмира Кондратьева
Адвокат, управляющий партнер Forward Legal

---

Приглашаем топовых инхаус юриств России и СНГ на Legal Executive Summit – первое и единственное в своём роде неформальное юридическое событие, где нет ни слова о законах! На этот раз, встречаемся на Кипре!

Участникам предстоит глубокое погружение и активное включение в образовательную часть саммита в духе лучших школ MBA.

1. Образовательная программа
Тренинги и мастер-классы на тему лидерства, коммуникаций, влияния, развития себя и команд

2. Развлекательная программа
Экскурсия на винодельню “Oenou Yi”, игра в “Квиз, плиз!”, фуршеты, шоу, танцы, караоке, морская прогулка и водные виды спорта

Зарегистрироваться и узнать подробности можно по ссылке.