«Следи за своим садом — вот моё правило. Ухаживай за цветами, а не гоняйся за бабочками, и тогда бабочки прилетят к тебе сами. Так жизнь и устроена.» — Мэттью МакКонахи
В кризисные моменты сотрудники нуждаются в поддержке со стороны руководства сильнее и острее, чем обычно. Одно из ведущих качеств сильного менеджера — умение управлять своим эмоциональным состоянием, а также передавать его широкому кругу людей. Но возможно ли излучать спокойствие, когда вокруг — хаос? Не поздно ли учиться самообладанию в кризисный период, когда он уже наступил? И главное: как справляться самому?
Почему важно реагировать на изменения и поддерживать работников
В идеальном мире отслеживать перемены в эмоциональном состоянии работников входит в круг задач департамента HR, однако в кризисной ситуации участие руководства просто необходимо. Под воздействием сильных эмоций у сотрудников может поменяться стиль принятия решений, снизиться или вовсе уйти в ноль продуктивность и сосредоточенность на работе. Задача менеджера в этом случае — учесть изменения и выстроить новую систему и структуру, в которой человек будет функционировать с учетом этих изменений.
Но стараться минимизировать последствия, то есть заботиться о каждом конкретном сотруднике — важная часть работы руководства согласно «метафоре сада», о которой говорится в публикации РБК об ESG-трансформации в России. Согласно этому подходу, компания — это сад, единый живой организм, в котором живут цветы и деревья. Результаты их роста зависят от того, какая вокруг них создана экосистема. Так и на прогресс коллектива влияет то, насколько грамотно менеджмент заботится о сотрудниках, стараясь создать для них благоприятные условия.
Не стоит забывать и о риске поляризации коллектива. Если у сотрудников разные взгляды на конфликт, это может испортить атмосферу, усугубить не только межличностные, но и рабочие отношения. Если вовремя не заметить разделение, коллектив может и вовсе распасться.
Другая крайность – это отсутствие какой-либо реакции сотрудников на изменения в кризисной ситуации. Равнодушие в данном случае можно приравнять к неадекватности, ведь именно эмоции — прямой сигнал того, что человеку нужно изменить свое поведение. Мария Данина, кандидат психологических наук и руководитель проекта «Психодемия», рассказала Tinkoff Journal, что для окружающих отсутствие реакции — признак того, что человек глубоко шокирован и абсолютно негибок. Это все равно что курить на крыльце, пока твой дом горит — вместо того, чтобы пытаться потушить огонь или вызвать пожарных.
Эмпатия, психология и высокие идеалы: какими способами оказывать помощь
Лучший способ помочь — сделать это так, как попросит сам человек. Мария Данина уверена: в кризисный период необходимо спросить коллег о том, какая помощь им нужна, то есть дать им возможность самостоятельно придумывать форматы. В этом случае руководитель тоже должен участвовать — помогать в организации, общаться с кураторами проекта или идеи.
Все индивидуально: кому-то поможет только психолог, и тогда необходимо организовать в компании временную группу поддержки, а кто-то почувствует себя лучше, принимая участие в светлой социальной миссии — например, в организации помощи жертвам гуманитарной катастрофы. Общая задача, направленная на пользу для других людей, способна сплотить коллектив, построить доверие и даже остановить поляризацию.
Руководитель в глазах подчиненных — это опора. Он должен транслировать сотрудникам спокойствие и уверенность в завтрашнем дне, иметь четкий план действий. Для этого необходимо сначала самому разобраться в том, как поменялась ситуация, какие прогнозы можно построить уже сейчас, и в каком направлении двигаться.
Мысль, которую нужно правильно донести коллегам: важно сохранить работу компании, бережно охранять значимость ее миссии на глобальном уровне (например, помощь людям). Важно дать понять, что обеспечение безопасности сотрудников в кризисной ситуации — основополагающая идея бизнеса.
Необходимо одновременно доносить информацию о том, что происходит в мире и в компании, а также давать необходимую помощь и поддержку. Уверенность, непоколебимость и четкая позиция считываются моментально через голос, внешний вид и позы. Если руководитель сам не в состоянии справиться с тревогой, лучше отложить встречу с сотрудниками, написать письмо или поручить задачу другому управленцу — более устойчивой фигуре.
Личная поддержка сотрудников — важный элемент менеджмента в кризисные периоды. Необходимо проявить эмпатию и сострадание на более высоком уровне, чем обычно — например, предложить работникам звонки тет-а-тет с руководством, на которых они могут задать любые вопросы. Важный аспект: для того, чтобы вводить подобные практики, нужно быть уверенным, что сотрудники компании и до этого могли свободно делиться чувствами и мыслями.
Есть и классический формат — проводить видеовстречи и делиться собственным опытом или запустить службу поддержки по экономическим, рабочим и правовым вопросам. Можно ориентироваться на то, как вы помогаете себе, и передавать эти ориентиры коллегам. Как ни странно, именно кризис может помочь познакомиться с ними поближе.
В кризисный период руководителю стоит постараться стать для своих подчиненных «матерью и психологом». Если сотрудник приходит к вам со своими проблемами, расценивайте это как признак доверия!
Например, вашего подчиненного беспокоит то, что написано в новостях, а сегодня это наша общая головная боль.
Абсолютно нормально будет признаться, что вы тоже боретесь с думскроллингом (согласно Википедии – это «болезненное погружение в новостную ленту, где превалируют плохие вести»)/ Ваши личные рецепты и рекомендации будут бесценны для сотрудников, ведь вы для них – наглядный пример успешного человека.
Сотрудники могут прийти к вам с тем, что у них не получается выполнять свои обычные задачи. Может быть, именно сейчас то самое время, когда можно и нужно чуть выпасть из обоймы и отдохнуть, уйти с работы пораньше или быть офлайн в нерабочее время. Хуже, если сотрудник больше не чувствует ценности своей работы. К сожалению, то, что человек считает бесполезным и неценным в обычное время, может окончательно обесцениться в кризисной ситуации. В таком случае помочь может только другая задача или полный переход к другой деятельности, в которой сотрудник сможет увидеть ценность, важную для него в данный момент.
Выдержать ответственность, справиться со стрессом и побороть синдром самозванца: а как руководителю справиться с трудностями?
Руководитель — это защитник и человек, умеющий брать на себя ответственность за других. Когда вокруг творится хаос, сотрудники компании хотят опереться на ту фигуру, которая стопроцентно выстоит и сможет показать дальнейший путь. Разумеется, ответственность и умение принимать верные решения в кризисных ситуациях необходимо воспитывать в себе до того, как наступит этот самый кризис. Однако тяжелые периоды открывают возможность ощутить в себе все управленческие навыки и осознать значимость своей работы.
Все люди склонны к интенсивным переживаниям, однако лидеры испытывают сильный стресс еще и потому, что чувствуют ответственность за других и беспомощность перед меняющейся реальностью. Единственный способ бороться с этой беспомощностью — вернуть себе контроль. Необходимо периодически задавать себе вопросы: «На что я могу повлиять?», «На чем нужно сфокусироваться, чтобы улучшить ситуацию?».
В книге «РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому» один из авторов утверждает, что справиться с сильными эмоциями можно при выполнении условий из трех пунктов.
Первый — убрать внешние раздражители. То есть отвлечься от чтения новостей и не разговаривать с теми, кто желает все время обсуждать новостную повестку.
Второй — найти подпитку для своего внутреннего ресурса. Это может быть общение с любимыми и друзьями, творческая реализация, хобби или достижение успеха в значимой области. Позаботьтесь о себе, позаботьтесь по-настоящему, в том числе, создавая комфортные условия для отдыха и сна.
Третий пункт — работа с мышлением. Люди сопротивляются происходящему и нервничают из-за этого. Ваша задача — не исключить сопротивление (это невозможно), а управлять им. Для этого необходимо задавать себе вопросы: «То, о чем я переживаю, зависит от меня?», «Как я могу на это повлиять?», «Моя реакция ведет к улучшению ситуации или наоборот?».
Печально знаменитый синдром самозванца часто мешает большинству руководителей эффективно управлять и делегировать задачи. Почему он опасен в кризисные периоды? Потому что человек в критических ситуациях чаще всего действует, исходя из внутренних убеждений. Если они негативные — действия тоже могут отрицательно сказаться на компании. Бороться с синдромом самозванца важно и нужно.
Оценка собственного соответствия должности при синдроме самозванца базируется на трех изменяемых вещах: теоретические знания, практические навыки и субъективное отношение к себе, оценивание себя по сравнению с другими менеджерами.
Неуверенность в способностях и чувство незаслуженных вознаграждений или похвалы возникает чаще всего из-за детских установок, не имеющих ничего общего с реальностью. То есть отношение к себе основано на негативных внутренних ощущениях, а не на реальных фактах. Решение — поставить эти ощущения под сомнение, развенчать мифы о себе. Легче всего сделать это с внешним специалистом — психологом, коучем или тренером.
Если негативная самооценка приобретена в результате сравнения себя с другими людьми или с идеей «успешного человека» и «идеального руководителя», необходимо начать ориентироваться на собственные достижения, удовлетворенность и интерес. Талант — не заданный от рождения параметр, он подлежит развитию.
Возможно, сложная ситуация, в которой вам приходится управлять коллективом, заставит иначе взглянуть на себя как на лидера. Или как на внимательного и талантливого садовника, спасающего свой сад от последствий внезапно налетевшей бури.
Все топовые инхаус юристы, комплаенс и GR директора России и СНГ соберутся 15-18 сентября на Executive Assembly Rebirth.
Каждая новая Ассамблея – это новая планка для нас, и мы хотим, чтобы этот long weekend в будущем вы вспомнили с благодарностью.
ФОРМАТ
- Уникальные обучающая и развлекательная программы
- Разбор реальных кейсов, тренинги, TED-выступления
- Нетворкинг и игра «Квиз, плиз!»
- Музыка, фитнес и мультимедиа
ТЕМЫ
- Как найти опору и где взять ресурсы лидеру
- Как управлять командами и задачами в чрезвычайной ситуации
- Как выстроить процессы в контролируемой лидером функции в турбулентное время
- Как понимать истинную мотивацию других и договариваться с ними
Нестандартный формат, оригинальный подход и интересные локации. Сочные эмоции, яркие впечатления и бесценные инсайты. Даже самые искушённые гости отмечают высокий уровень организации наших мероприятий. Здесь вас ждут реально крутые спикеры и действительно полезный багаж знаний, инструментов и навыков.
Ассамблея пройдёт с 15 по 18 сентября в Arthurs Spa Hotel by Mercure.
Регистрируйтесь прямо сейчас.
Приглашаем юристов, комплаенс и GR профессионалов в наши новые каналы коммуникации.
- Телеграм канал The Paragraph Magazine by Legal Talents – сообщество лидеров юридических, корпоративных, комплаенс и GR команд. Здесь рассказываем обо всём, кроме изменений законодательства
- Телеграм канал Legal Talents – Вакансии и резюме
- Личный канал Ольги Демидовой (юридический хедхантер и карьерный консультант) LegalHolic
- Подбор сотрудников и поиск работы. Если вы ищете людей к себе в команду или вы кандидата в поиске работы, пишите на [email protected]
- Подписка на нашу E-mail рассылку
- Сайт The Paragraph Media
- ВК группа Legal Talents
