Дмитрий Акмайкин

Знакомьтесь: Дмитрий Акмайкин.

🛑 Учился в Harvard Law School, CEDR, Pepperdine University, Straus School of Law, IREM, CCIM, Harvard Negotiation Institute, Institute of Real Estate Management.


🛑 Имеет сертификат CEDR Accredited Mediator. Международный сертификат CEDR признан Золотым Стандартом на глобальном рынке (более 9000 аккредитованных медиаторов в 50 странах мира).


🛑 Старший партнер ведущей тренинговой компании компании Sellwell & Managewell, лидер практики переговоров и медиации, специалист по комплексному обучению переговорам.

🛑 Обучает переговорам тех, кому необходимо достичь лучших результатов в работе, а именно менеджеров и руководителей разного звена, а также юристов.


Дмитрий уверен: если вы не умеете влиять на людей, они просто перестанут видеть в вас равного партнера и будут разговаривать с вами с позиции силы. Чтобы перевести разговор с жестким руководителем в конструктивное русло, нужно обладать определенным набором навыков. Каким именно? Об этом пример интервью с одним из клиентов Дмитрия – директором юридического департамента крупной международной FMCG-компании (назовем его просто мистер Икс). Цель мистера Икс – новые полномочия, власть и деньги. Однако не нужно думать, что все сложилось уже на следующий день. Обучение мистера Икс продолжалось три месяца. Но результат достигнут – и это главное.

Хочу наслаждаться работой

О чем Вы хотели бы поговорить и чего ждете от нашей встречи?

Я прочитал всего одну книгу по коучингу и отношусь к этой теме скептически. Но у меня есть определенный план с финальными целями, к которым я стремлюсь. Он разбит на подцели: карьера, финансы, здоровье, семья, то есть на мелкие задачи. Финальные точки в карьере обозначены, и я сейчас к ним иду. Это сложный, почти бесконечный процесс. Как можно планировать семью, если не знаешь, встретишь ты любимого человека или нет. В общем, пока я ищу счастье, я приобретаю опыт.

Но чувствую, что слегка застрял. В свою компанию я пришел в 2004 году на позицию юрисконсульта. Через год стал старшим юристом, еще через год – руководителем отдела. В компании это значимая должность, но со специфическим оттенком: «вроде бы о чем-то, но и не о чем». В 2009 году ушел мой руководитель, и меня назначили директором юридического департамента. И это в 30 лет! Для большинства других руководителей и акционеров это был шок, поскольку здесь на такие позиции принято назначать людей в 40 лет и старше. Когда я впервые приехал на конференцию лидеров бизнеса нашей компании, многие говорили, что я самый молодой топ-менеджер. Я отвечал, что, видимо, я и самый недорогой. Через пару лет мне в подчинение отдали еще одно подразделение. В прошлом году я совсем освоился и понял, что хочу большего.

Итак, меня беспокоит, что я уже семь лет, как засиделся. Отшлифовал все процессы, все всем довольны.

Но все задачи однотипные, интересного мало, скучно. Кроме того, уровень компенсации, если ты растешь внутри компании, неравнозначный по сравнению с тем, как если бы ты рос, переходя из одной компании в другую. Возможно, и в моем случае правильнее всего уйти в другую компанию.

Что для Вас значит «не засидеться»?

Когда появляются новая ответственность, полномочия, власть. У меня хорошо получается управлять проектами и внедрять сложные решения. Я вижу, что сейчас компании именно это и нужно. Нужен человек, который сможет вывести ее на качественно другой уровень.

Развиваться самому, не имея прикладной практики, это как читать Гражданский кодекс как обычную книгу. Ты получаешь теоретические знания, но, не применяя на практике, тут же их и теряешь. Я понимаю, что в этой компании и с этим опытом я не приду к своим финальным целям. Именно поэтому я хочу получить новую зону ответственности.

«Засидеться» плохо, потому что так не достигнешь своих целей?

Именно. Либо я их вообще не достигну, либо достигну гораздо позже, чем мог бы. Я так не хочу. Я хочу большего и именно сейчас.

Когда Вы планируете достичь поставленных целей?

В 45 лет (сейчас нашему герою 37 лет, – ред.). В этом возрасте я хочу уйти на пенсию. Буду посвящать все свое время хобби, скорее всего, связанному с бизнесом. Возможно, я войду в совет директоров одной или нескольких компаний. И там буду отдавать работе всю душу, просто так, не за деньги. Мне не нужно будет угождать чьим-то интересам, я смогу делать все так, как будет лучше для компании. Я буду наслаждаться работой и не стану искать чего-то нового. Особенно, если работа не будет мешать полноценной личной жизни. Расклад такой: 20% времени – работа на компанию, 80% – семья и увлечения.

Кто потеряет больше

Предположим, события будут развиваться именно так. Из-за чего у Вас вновь может возникнуть чувство неудовлетворенности?

Если мне станет скучно. Скука – один из драйверов изменений. В текущей ситуации плюс к скуке я чувствую, что могу больше.

Сейчас есть два пути, и я думаю, по какому из них пойти (это сложный выбор). Первый – в параллель с нынешней работой открыть свой бизнес. С моими знаниями это вполне реально. Через какое-то время уйти с работы и продолжать заниматься уже им. Второй вариант – это внутренний рост в компании. Но мне не дают заниматься тем, чем я хочу, и поэтому мне скучно. Некоторые руководители воспринимают это, как будто ты лезешь в чужой огород и тянешь одеяло на себя. Сейчас я веду переговоры с первым лицом компании, пытаюсь расширить свои полномочия. Есть еще и третий вариант: попробовать себя в другой компании.

Чего Вы пока не позволяете себе делать в этой компании?

У компании есть что-то вроде генерального плана развития до 2025 года. Но я не берусь за координацию важных проектов, которые в этом плане описаны. Я прекрасно знаю, что существующая здесь корпоративная культура воспримет мою инициативу негативно. Всего год назад у нас сменилось первое лицо компании. Мы отлично сработались с новым шефом. Но мои действия могут вызвать негатив со стороны других, и направлен он будет именно в сторону шефа. И тогда шеф начнет транслировать этот негатив на меня.

Наивно полагать, что, глядя на мои действия и на их позитивный результат, мне дадут новые полномочия и более высокую должность – здесь так не принято. У меня сразу найдутся нерешенные проблемы, и первое лицо тут же осведомится, с чего это я вдруг решил, что мне нечем заняться: «У тебя вон поле колхозное не пахано – куда ты нос суешь?».

Поэтому сейчас я захожу с другой стороны. В разговорах с ним я периодически рассказываю, что отладил все процессы, возникновение рисков в моей епархии стремится к нулю, после чего говорю, что могу и хочу большего, показываю это на конкретных примерах, прошу дать мне шанс. Он понимает, что найти сильных управленцев сложно и, если я уйду, могут быть потери, которые ему не нужны.

Кто потеряет больше: Вы или он?

При замене топ-менеджера компания всегда теряет больше, чем покинувший ее сотрудник.

Шеф любит ораторов

Вы сейчас на какой позиции?

Минус один от первого лица.

Вы опасаетесь негативного отношения коллег?

Именно так. Сейчас в компании изменилась психология. Раньше она была прозападной, а сейчас смешанная, я бы даже сказал советская. Появились бюрократические препоны, никто не хочет делиться информацией, решать общие проблемы, каждый выгораживает себя, задвигая при этом остальных. Еще несколько лет назад я мог позволить себе проявлять инициативу и самостоятельность и благодаря этому был назначен руководителем. Но в нынешних условиях такая модель поведения не срабатывает.

Сколько у Вас активных сторонников? Наверняка, есть и наблюдатели, которые следят за развитием событий и, если им будет это выгодно, поддержат Вас. И сколько сотрудников, очевидно, будут против Вас? То есть каково соотношение сил?

30 х 50 х 20. Потенциально расклад сил в мою пользу.

Вы уже предприняли шаги по формированию коалиции?

Я не обсуждаю с коллегами проекты, которыми хотел бы заниматься. Не спрашиваю, подержат ли они меня. Но знаю тех, кто меня наверняка поддержит. Поддержка первого лица даст мне 80% сторонников. Я рассчитываю на этот эффект. У нас запланирована встреча на тему моего развития. Но я знаю, что у нас разные взгляды на позицию топ-менеджера. Руководитель – европеец, долго работал за границей. Я немного не соответствую его представлению о топ-менеджере, которому можно дать большие полномочия. Возможно, он считает меня слишком молодым.

Как Вы поняли, что не соответствуете его ожиданиям?

Я вижу, что именно он ценит в людях. Например, публичность и микроменеджмент, ибо сам этим занимается. Первые полгода он просто перепроверял информацию, которую давал ему каждый из директоров. И если выяснял, что кто-то соврал, ставил на человеке крест. Это было тяжело, но я выдержал. Теперь он меня не перепроверяет, он со мной советуется.

Я не очень люблю микроменеджмент. Лучше потрачу время на то, чтобы научить своего сотрудника, а не перепроверять его. Еще я мало выступаю на внутренних совещаниях, а если и говорю, то кратко и по делу. Шеф же любит ораторов.

Если он недоволен человеком, это сразу бросается в глаза. И наоборот, если он доволен, закрывает глаза на мелкие косяки. Мы с ними хорошо сработались, он очень трепетно относится ко времени и к пунктуальности. Я и сам люблю точность, но отношусь к этому проще.

Как построить сложный разговор с шефом

Уйти в негатив

Руководители не любят обсуждать потенциальные возможности, но всегда готовы узнать, как избежать проблем. В этом контексте стоит развернуть разговор об отсутствии результатов и более подробно описать текущую ситуацию с точки зрения скорого возникновения проблем и их негативных последствий. Причем негативные последствия нужно описать как минимум в двух направлениях. Сначала для него лично. Далее – для всей команды, в том числе и для акционеров, и для клиентов. Кто может пострадать, если не будет изменений?

Если все правильно преподнести, человек испугается и захочет изменений. В голове у него появится мысль: «Хорошо, я все осознал, да, это неприятно. Но что дальше? Что конкретно ты предлагаешь?». Это будет следующим шагом к подготовке доказательной базы: именно этот сотрудник со всем кошмаром справится.

Намекнуть на позитив

После того как руководителю в красках описаны негативные последствия, нужно четко и лаконично проговорить то предложение, которое вы собираетесь ему сделать (план проектов и пр.). Продемонстрировать, какую пользу принесет ваше предложение ему, команде, акционерам, клиентам. Следует продумать, в какой последовательности это преподносить, о ком он заботится больше: о себе, о команде или о третьих лицах. Можно начать с клиентов и акционеров и закончить: «В конце концов, это может отразиться и на ваших показателях…».

Предложить план действий

Дальше нужно перейти к четкой аргументации, почему именно ваше предложение сработает, чем именно вы можете помочь делу уже сегодня и как вы это решение будете претворять в жизнь. И наконец, последний простой шаг: «До конца следующей недели я предоставлю вам план работы над проектами компании».

Расти, сынок!

Чем должен закончиться разговор, чего Вы ждете от него?

Думаю, у шефа есть заготовки. Не то чтобы претензии, но он озвучит зоны роста, над которыми мне еще нужно поработать. Он мне их выложит и скажет: «Расти пока, сынок, а там посмотрим».
А как Вы представляете себе позитивное завершение разговора?
Мы договариваемся, что я составлю план проектов со сроками их выполнения, за который и буду отвечать, и представлю этот документ ему на согласование.

Насколько вероятен такой сценарий?

Процентов на 40. Скорее всего, он достанет свои заготовки. Тогда, чтобы не обострять ситуацию, я предложу ему согласовать мой персональный план развития на конкретный период с определенными задачами, по достижению которых можно будет вернуться к разговору о повышении, новом функционале и увеличении зарплаты. Но он может найти причины для отказа и после того, как я этот план реализую, зацепившись за надуманную недоработку.

И тогда Вы выйдете на открытый рынок?

Я мало внимания уделяю самопродвижению и пиару, не развиваю личный бренд юриста. В этом году я поставил себе задачу взаимодействовать с прессой, публиковаться, может быть, завести блог. Короче, развиваться в этой сфере так, чтобы меня заметили. Еще я планирую пообедать с двумя-тремя хэдхантерами и обсудить с ними свою стоимость на рынке, перспективы развития. Но это только после разговора с шефом, если все плохо закончится.

Готов? Теперь готов

Как Вам такой сценарий?

Все это мне близко. Я уже набрасываю варианты и думаю, как шеф может на это отреагировать. Но мне будет сложно говорить про негативные последствия лично для него. Хотя у него есть определенные показатели эффективности компании, есть несколько проектов по оптимизации. Если мы их в ближайшее время не запустим, у нас возникнут существенные финансовые затруднения.

Я подумаю о конкретных цифрах и диапазонах, которые смогу продемонстрировать, не рискуя своей профессиональной репутацией. Ведь он воспринимает меня как юриста, а не как бизнесмена.

Автор: Елена Салина



13 декабря на The Law Firm Convention Дмитрий проведет свой звездный мастер-класс

Договороспособность или как договариваться с кем угодно о чем угодно.

Тренинг на развитие договороспособности – умения человека, команды и компании разрешать разногласия и приходить к выгодному соглашению вне зависимости от того, с кем и о чем вы разговариваете. В результате участники проработают навык приходить к соглашениям, которые позволят получать больше пользы по сравнению с ситуацией, когда эти договоренности не случились.

9 часов практики, 7 бизнес-тренеров, 100 участников

Ни слова о законах! Никаких панельных дискуссий и обсуждений. Только практика на прокачку бизнес-навыков, актуальных лидерам юридических инхаус и консалтинговых команд!

Проведите новогодний корпоратив в приятной компании с пользой для себя, команды и бизнеса!

Регистрация и подробности на сайте www.lf-con.ru

Возможно участие только в LEGALHOLIC party.